Controlling für Industrieunternehmen - Kompakt und IT-unterstützt - Mit SAP®-Fallstudie

4 Wertorientiertes Controlling (S. 69-70)

Kein Unternehmen kann auf Dauer die Renditeerwartungen und Wertansprüche der Anteilseigner ignorieren. Eine einseitige und kurzfristige Ausrichtung am Shareholder Value hat Wertüberlegungen in Misskredit gebracht (Weber, 2000). Unbestritten bleibt andererseits, dass fehlende Wertsubstanz im Unternehmen gravierende Folgen hat. Gerade mittlere Unternehmen leiden häufig unter den Folgen einer geringen Ausstattung mit Eigenkapital und einer damit einhergehenden hohen Verschuldung. Sie haben zunehmend Probleme, ihr operatives Geschäft zu finanzieren, Chancen durch rentable Investitionen wahrzunehmen und neue Technologien zu entwickeln und zu vermarkten (DIHK, 2005). Eine Ausrichtung des Unternehmens nicht nur an klassischen Umsatz- und Produktivitätszielen, sondern auch an der langfristigen Wertsteigerung wird damit zum zentralen Unternehmenszweck.

4.1 Wertsteigerung als Controllingziel

Die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes ist wesentliche Zielsetzung der von Rappaport und anderen vertretenen Wertsteigerungsstrategie. Das Value-Konzept wird, wie Weber (2000) sagt, zum Geländer im Nebel unsicherer Zukunft. Die Anwendung des Konzeptes auf die Unternehmensstrategie dient der Absicherung des Unternehmens und der Erhaltung der Unternehmenssubstanz. Der hohe, durch Automatisierung und Flexibilisierung bedingte Kapitalbedarf trifft auf einen immer schwieriger werdenden Kapitalmarkt (Basel II) und erfordert die profitable Verteilung der knappen Finanzressourcen im Unternehmen. Nur dies gewährleistet letztlich die Stärkung des Eigenkapitals, eine laut DIHK für 46% der Industrieunternehmen vorrangige Forderung. Nach einer Untersuchung von Happel (2002) betreiben bereits ca. 43 % der befragten 110 Unternehmen eine wertorientierte Planung.

Ähnliche Ergebnisse zeigt die Studie des DIHK: An erster Stelle steht die Absicht, die Unternehmensplanung und -kontrolle zu verbessern. Dies rechtfertigt die Dominanz der Finanzperspektive im Unternehmenscontrolling. Laut einer Untersuchung in Wirtschaftsverbänden (KFW, 2002) haben sich die Finanzierungsbedingungen der Unternehmen weiter verschlechtert. Ein Drittel der Unternehmen hat Probleme, überhaupt noch einen Kredit zu erhalten. Bestätigt wird, dass Banken verstärkt auf Unternehmenstransparenz bestehen. Bei der Kreditbeschaffung spielt ferner das Eigenkapital eine immer größere Rolle. Im Mittelpunkt einer Wertsteigerungsstrategie steht dabei die Steigerung des Unternehmenswertes, langfristig manifestiert in der Erhöhung des Eigenkapitalanteils und des Unternehmenswertes. Wichtigste Steuerungsgröße ist dabei der Cash Flow als zentrale Größe des langfristigen Wertmanagements (Rappaport ,1998).

Nicht ohne Grund nimmt dieser auch eine wichtige Rolle im Rating-Verfahren für die Kapitalgeber ein (Gänsslen/Meissner, 2002). Ein wertorientiertes Unternehmen generiert nachhaltigen (langfristigen) Cash Flow, ermittelt aus den der Leistungserstellung zurechenbaren Zahlungsströmen (vgl. Rappaport, 1998). Das Unternehmen muss demnach auf allen Hierarchieebenen und permanent seine Fähigkeit beweisen, to deliver the value propositions and shareholder expectations of excellent financial returns.

4.2 Wertermittlung im Unternehmen

Der Wertbeitrag eines Unternehmensbereiches bzw. einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) wird bestimmt durch:

- den jeweils pro Jahr erwirtschafteten operativen Cash Flow,
- den Zeithorizont, in der dieser Cash Flow geplant bzw. erwartet wird (z. B. 5 Jahre),
- die erwartete Mindestrendite der Unternehmenseigner für ihre Kapitaleinlage.

Ausgangspunkt der Wertberechnung ist der vom Unternehmen erwirtschaftete jährliche Cash Flow (CF).