Projektmanagement in der Automobilindustrie - Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette

4.3.2 Kulturelle Rahmenbedingungen im C3PM (S. 265-266)

Im C3PM spielen die kulturellen Rahmenbedingungen deshalb eine so wichtige Rolle, weil die Projektarbeit über Unternehmensgrenzen und damit nicht nur über zeitliche und räumliche sondern vor allem über kulturelle Barrieren hinweg stattfindet. Vieles deutet allerdings darauf hin, dass der Umgang mit dem weichen Kultur-Thema der auf Technologie und Effizienz getrimmten Automobilindustrie große Probleme bereitet. So führen die kulturellen Unterschiede immer wieder zu Missverständnissen in der Zusammenarbeit und verhindern den gemeinsamen Erfolg.

Ein großes Problem stellt dabei das Machtungleichgewicht zwischen Automobilherstellern und deren Zulieferern, aber auch zwischen Tier-1-Lieferanten und den nachgelagerten Stufen der Lieferpyramide dar. In der oben schon zitierten Untersuchung der GPM-Fachgruppe „Automotive-Projektmanagement" drückt das ein Zulieferer wie folgt aus: „Man merkt, wenn man an einem Tisch sitzt, wer das Sagen hat: Der mächtigere Partner hat häufiger das Wort und auf ihn wird auch mehr gehört. Er setzt die Ziele." Ein anderer Zulieferer wird noch deutlicher: „Bei .... kommt man sich vor wie der geknüppelte Lieferant. Du bist der Lieferant, du hast pünktlich zu liefern. Aus. Schluss." Der Verdrängungswettbewerb hinterlasst somit deutliche Spuren.

Die meisten Zulieferer nehmen diese Machtunterschiede als Tatsache hin und versuchen das Beste aus der Situation zu machen: „Einerseits geht es sehr partnerschaftlich zu, das ist wie auf einem Tandem, der Kunde sitzt vorne und lenkt und wir sitzen hinten und treten dafür ein bisschen kräftiger in die Pedale." So forderten die Automobilhersteller im letzten Jahr von ihren Lieferanten eine Preisreduktion um 4,6 Prozent - und bekamen 2,2 Prozent. Organisationsanthropologe Hofstede sieht Machtdistanz als wichtige Kulturdimension einer Gesellschaft und versteht darunter das Ausmaß, in dem die Mitglieder einer Gesellschaft eine Ungleichverteilung der Macht erwarten und akzeptieren. „Autorität kann nur dort bestehen, wo sie auf Gehorsam trifft." Und manche Hersteller wissen ihre Macht als Auftraggeber bewusst auszunutzen - frei nach dem Motto: „Wer zahlt, schafft an." Dies relativiert dann auch die Vision der kreativen Freiraume der Zulieferung bei der Gestaltung von Produkten und Prozessen im automobilen Netzwerk.

Sicherlich ist Macht Teil einer jeden kooperativen Beziehung. Die Frage ist nur, wie man mit dieser Macht umgeht: „Der eigene Einfluss in einer Kooperation hangt davon ab, wie wichtig die eigenen Handlungen für den Partner sind und ob man für diesen ersetzbar ist oder nicht." , Allerdingsführen unterschiedliche (implizite) Erwartungen über angemessenes Verhalten oftmals zu Konflikten. Beim Umgang mit Partnern im Rahmen von Netzwerkbeziehungen ist es daher ratsam, durch einen langfristigen Entwicklungsprozess allgemein respektierte Verhaltensnormen auszubilden. Auf dieser Basis wird die Stabilität zwischenbetrieblicher Kooperation gestärkt und der Austausch von Leistungen erleichtert. Wir empfehlen deshalb, beim Umgang mit Machtmitteln im C3PM sehr vorsichtig zu sein. Ein Einsatz ist nur dann ratsam, wenn sie helfen, Blockaden zu überwinden und neue Handlungsoptionen zu eröffnen.

Ein weiteres Thema in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit ist das Vertrauen. Fehlendes Vertrauen zerstört eine Kooperationsbeziehung. Der Aufbau und die Pflege des Vertrauens im Netzwerk nimmt daher einen wichtigen Platz im partnerschaftlichen Umgang ein: „Die Vertrauensbasis kann nur über jahrelange und harte Arbeit aufgebaut werden", so der Projektleiter eines Zulieferers. Auch auf Seiten der OEM wird diese Sichtweise geteilt: „Vertrauen kann durch Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit aufgebaut werden. Vertrauen entsteht, wenn Probleme früh angezeigt werden, wenn Rücksprache geführt wird.