Projektmanagement in der Automobilindustrie - Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette

Vorwort zur 3. Auflage

Vorwort zur 1. Auflage

Geleitwort zur 1. Auflage

Inhaltsübersicht

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche

1.1 Wichtige Trends in der Automobilindustrie

1.2 Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie

1.3 Projektmanagement-Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie

2 Management einzelner Automotive-Projekte („Single- PM“)

2.1 PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie

2.2 Organisation im Automotive-Projekt

2.2.1 Projektleitung als zentrale Führungsfunktion

2.2.2 Projektorganigramm als Instrument der Rollenklärung

2.2.3 Einbindung in die Unternehmensorganisation

2.2.4 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Projektbeteiligten

2.3 Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Automotive-Projekt

2.3.1 Zusammenarbeit im Team fördern

2.3.2 Kommunikation im Projekt regeln

2.3.3 Kommunikation in internationalen Teams als Herausforderung

2.3.4 Informationsfluss im Projekt gestalten

2.4 Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt

2.4.1 Einführung und Überblick zur Definitionsphase

2.4.2 Frontloading als Projektmanagement-Strategie

2.4.3 Auftragsklärung und Projektumfeldanalyse

2.4.4 Projektübergabe

2.4.5 Projektstartklausur / -workshop

2.4.6 Zielklärung und Lastenheft

2.4.7 Projektergebnisstruktur (Produkt- bzw. Anlagenstruktur)

2.4.8 Phasen- und Meilensteinplan

2.4.9 Businessplan, Wirtschaftlichkeit und Angebotskalkulation

2.4.10 Auftaktworkshop / externer Kick-Off

2.4.11 Interner Projektauftrag

2.4.12 Kick-Off Meeting intern

2.5 Projektplanungsphase

2.5.1 Einführung

2.5.2 Planungsworkshop

2.5.3 Projektstrukturplan

2.5.4 Arbeitspakete

2.5.5 Terminplan

2.5.6 Feinterminplan

2.5.7 Kapazitäts- / Ressourcenbedarfsplanung

2.5.8 Kostenplanung / Kalkulation

2.5.9 Optimierung der Projektplanung

2.5.10 Risikomanagement

2.6 Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement

2.6.1 Überblick Projektcontrolling und Projektsteuerung

2.6.2 Systematik der Projektsteuerung

2.6.3 Termin- und Fortschrittskontrolle

2.6.4 Terminprognose mit der Meilensteintrendanalyse

2.6.5 Kostenkontrolle und Mitkalkulation

2.6.6 Reifegradcontrolling Produkt und Prozess

2.6.7 Analyse der Abweichungen und Einleiten von Steuerungsmaßnahmen

2.6.8 Steuerungsmaßnahmen

2.6.9 Projektstatusbesprechung

2.6.10 Projekt-Reporting / Berichtswesen

2.6.11 Änderungs- und Claimmanagement

2.7 Projektabschlussphase

2.7.1 Projektabschlussaktivitäten im Überblick

2.7.2 Das Projektabschlussgespräch (Review)

2.7.3 Der Projektabschlussbericht

3 Management mehrerer Automotive-Projekte („Multi-PM“)

3.1 Erklärungsmodell des Multi- Projektmanagements

3.1.1 Abgrenzung strategisches und operatives Multi-Projektmanagement

3.1.2 Begriffsklärung Projektportfolio-Management

3.1.3 Begriffsklärung Programm-Management

3.2 Organisation des Multi- Projektmanagements

3.2.1 Rolle des (strategischen) Multi-Projektmanagers

3.2.2 Organisatorische Einbindung des Multi-Projektmanagements im Automobilunternehmen

3.2.2.1 Projektmanagement-Office als organisatorische Heimat des Multi-Projektmanagements

3.2.3 Gremien im Multi-Projektmanagement

3.2.3.1 Der strategische Projektausschuss (Projektportfolio-Board)

3.2.3.2 Der Projektsteuerkreis als operatives Lenkungsgremium im Multi-Projektmanagement

3.2.3.3 Die Projektleiter-Runde als Plattform für das projektübergreifende Wissensmanagement

3.3 Kommunikation und Zusammenarbeit in der Multi-Projekt-Umgebung

3.4 Prozess und Methoden des strategischen Multi-PM (Projektportfolio-Management)

3.4.1 Der zyklische Prozess des Projektportfolio-Managements

3.4.2 Projektportfolio-Initiierung

3.4.3 Projektportfolio-Planung

3.4.4 Projektportfolio-Controlling

3.4.5 Projektportfolio-Bereinigung

3.4.6 Softwareunterstützung

3.5 Prozess und Methoden des operativen Multi-PM (Programm-Management)

3.5.1 Struktur und Organisation von Programmen in der Automobilindustrie

3.5.2 Der Prozess des Programm-Managements

3.5.3 Programm-Initiierung

3.5.4 Programm-Planung und Programm-Controlling

3.5.5 Programm-Abschluss

3.6 Prozess und Methoden des Ressourcenmanagements

3.6.1 Systematik und Organisation des Ressourcenmanagements

3.6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Ressourcenmanagement

3.6.3 Gezielte Planung von Engpass-Ressourcen

3.6.4 Ablauf des Ressourcenmanagements

4 Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte („C3PM“)

4.1 Bedeutung unternehmensübergreifender Projektarbeit

4.2 Organisationsformen für die Projektarbeit in vernetzten Strukturen

4.2.1 Das Projekthaus als zentrale Drehscheibe

4.2.2 Projekte - virtuell realisiert

4.2.3 Resident Engineering

4.2.4 Instanzen zur übergeordneten Projektsteuerung

4.2.5 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in unternehmensübergreifenden Projekten

4.3 Projektarbeit im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb

4.3.1 Coopetition – widersprüchliche Interessen in der Projektarbeit balancieren

4.3.2 Kulturelle Rahmenbedingungen im C3PM

4.3.3 Rolle der Verständigung im C3PM

4.3.4 Neue Anforderungen an die Mitarbeiter im C3PM

4.4 Projektziele und Anforderungengemeinsam definieren

4.4.1 Kooperativer Zielvereinbarungsprozess

4.4.2 Collaborative Project Scorecard

4.4.3 Vom Zielkonflikt zur Zielverträglichkeit

4.5 Unternehmensübergreifende Planung („Cross Company Planning“)

4.5.1 Synchronisation von Herstellern und Zulieferern

4.5.2 Von der gemeinsamen Kostenzielermittlung zur individuellen Kostenplanung

4.5.3 Absicherung von Kooperationsrisiken

4.6 Integrierte Projektsteuerung im C3PM

4.6.1 Übergeordnete Steuerung von unternehmensübergreifenden Projekten

4.6.2 Reifegradmessung als Grundlage der integrierten Projektsteuerung

4.6.3 Konfigurations- und Änderungsmanagement als Schlüsseldisziplinen im C3PM

4.6.4 Berichtswesen im C3PM

4.7 Aus unternehmensübergreifenden Projekten lernen

4.7.1 Barrieren auf dem Weg zum kooperativen Lernen

4.7.2 Kompetenzentwicklung in Projekt-Netzwerken der Automobilindustrie

4.7.3 Voraussetzungen für kooperatives Lernen

5 Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln

5.1 Organisationale Kompetenz – ein ganzheitlicher Ansatz

5.2 Analyse und Bewertung der Organisationalen PM-Kompetenz

5.2.1 Analyse der Ausgangssituation

5.2.2 Abgrenzung des Betrachtungsbereichs

5.2.3 Projektmanagement-Assessment

5.3 Ausgestaltung der Organisationalen PM- Kompetenz

5.3.1 Organisation und Planung

5.3.2 Bestandsaufnahme und Standortbestimmung

5.3.3 Soll-Konzeption und Realisierungsplanung

5.3.3.1 Strategischer Fit des Projektmanagements

5.3.3.2 Synchronisation der Prozesslandschaft

5.3.3.3 Balancierung von Projekt- und Linienorganisation

5.3.3.4 Schaffung einer projektfreundlichen Kultur

5.3.4 Implementierung und Erfolgskontrolle

5.4 Kontinuierliche Verbesserung der Organisationalen PM-Kompetenz

5.4.1 Wissen in Projekten zur Verbesserung nutzen

5.4.2 Wissen über Projekte zur Verbesserung nutzen

5.4.3 Wissen aus Projekten zur Verbesserung nutzen

6 Fazit und Ausblick

6.1 Mit Projektorientierung und professionellem Projektmanagement zum Erfolg

6.2 Zukünftige Herausforderungen

6.2.1 Kontinuierliche Steigerung der Effizienz nötig

6.2.2 Internationalisierung der Projektarbeit nimmt zu

6.2.3 Multi-Projektmanagement gewinnt an Bedeutung

6.2.4 Umgang mit Unplanbarem wird zur Normalität

6.2.5 Den „soft skills“ gehört die Zukunft

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Stichwortverzeichnis