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Vorwort
5
Wie funktioniert gutes BPM in der Praxis?
5
Teil I - Erkenntnisse aus der BPM-Best-Practice-Studie
6
Teil II - BPM Best Practice in der Unternehmenspraxis
6
Teil III - Impulse für Better Best Practices
7
Inhalt
9
Autorenverzeichnis
11
Teil I Erkenntnisse aus der BPM-Best-Practice-Studie
13
BPM Best Practice – Erfolgsfaktoren der Prozessorientierung
14
1 Das Beste aus zwei Welten: funktionale und prozessorientierte Organisationsgestaltung
14
2 Was ist BPM?
16
2.1 Business BPM (auch BPA oder BPMA)
16
2.2 Technisches BPM
17
2.3 Zitate zum BPM
19
3 BPM-Studien des BPM-Labors an der FH Koblenz
19
3.1 BPM Umfrage, BPM und Six Sigma, BPM-Check
19
3.2 BPM Best Practice
20
3.2.1 Positiv-Auswahl der teilnehmenden Unternehmen
20
3.2.2 Persönliche, semi-strukturierte Interviews
23
3.2.3 Methodische Stärken und Schwächen der BPM-Best-Practice-Studie
24
4 Betrachtete BPM-Practices
26
4.1 Struktur der Best-Practice-Unternehmen
26
4.2 Struktur, Historie und Auslöser der BPM-Practices
27
4.2.1 Technologienutzen
27
4.2.2 Optimierung fragmentierter Wertschöpfungsketten
28
4.2.3 Standardisierung, Governance, Risiko-Management, Compliance und Qualitätsmanagement
28
4.2.4 Träger des Wandels zum BPM
29
4.2.5 Auslöser und Träger des Wandels zum BPM
29
5 Nutzenpotenziale eines systematischen Business Process Managements
30
5.1 Unmittelbarer Erfolg durch BPM
30
5.2 Unternehmenserfolg und systematisches BPM
32
6 BPM-Best-Practice-Hinweise – Steuerung
32
6.1 BPM-Unternehmens-Strategie-Alignment
32
6.2 Differenzierte Prozessbetrachtung und Steuerung über Prozesslandkarten
33
6.3 Nutzung prozessorientierter Kennzahlen
34
6.4 Einbindung von Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern
35
7 BPM-Best-Practice-Hinweise – Technologie
36
7.1 Werkzeugfunktionalitäten
36
7.2 Durchgängigkeit der Werkzeug-Nutzung
37
7.3 Integration, Verfügbarkeit und Pflege
39
7.4 Einordnung von BPMS
41
7.5 Social BPM – Nutzung von Web-2.0-/Social-Software im BPM
43
8 BPM-Best-Practice-Hinweise – Struktur
44
8.1 BPM-Zentralbereich
45
8.2 Prozessverantwortliche
46
8.3 CPO
47
9 BPM-Best-Practice-Hinweise – Mensch
48
9.1 Schulungen und Kultur
48
9.2 Topmanagement-Unterstützung und Außendarstellung im Unternehmen
50
10 Übergreifende Erkenntnisse der BPM-Best-Practice-Gespräche
51
10.1 Persönliche Einschätzung und Erfahrungen der Gesprächspartner
51
10.1.1 Erfolgsbeiträge im BPM
52
10.1.2 Einfluss der Finanzkrise auf BPM
52
10.1.3 Anteil des BPM am Unternehmenserfolg
53
10.1.4 Lessons Learned
53
10.2 Allgemeine Erkenntnisse
54
10.2.1 Pragmatische Vorgehensweise und Business-Orientierung
54
10.2.2 Trennung zwischen Business BPM und technischem BPM
55
11 BPM-Best-Practice-Hinweise: Better best Practices
56
11.1 Einsatzfelder und Kombination prozessorientierter Methoden und Werkzeuge
56
11.2 Verknüpfung von Business BPM und technischem BPM
58
11.2.1 Ganzheitliche BPM-Steuerung
58
11.2.2 Technologie – prozessorientierte IT-Landschaft und lose Kopplung
59
11.2.3 Schaffung integrierender Strukturen
61
11.2.4 Kultur, Wissen und Plattformen für die aktive Gestaltung des Wandels
64
12 BPM der Zukunft – Zukunft des BPM
66
Literatur
67
Teil II BPM Best Practice in der Unternehmenspraxis
69
Über’s Malen zum Managen
70
1 „Über’s Malen zum Managen“ – Aufbau und Entwicklung eines BPM bei der EnBW AG
71
2 Prozesse transparent beschreiben
74
3 Prozesse verbindlich leben
77
3.1 Prozessrollen und Verantwortlichkeiten
78
3.1.1 Konzernprozesskoordinator
78
3.1.2 Prozesseigner
78
3.1.3 Prozessverantwortlicher
79
3.1.4 Prozess- und Methodenexperte
79
3.2 Prozessmanagement leben
80
4 Prozesse messen
80
4.1 Performance Reporting
80
4.2 Internes Kontrollsystem
81
5 Prozesse integriert verstehen und ständig verbessern
81
6 Weitere Entwicklung des BPM
83
BPM-Methoden und -Tools als Basis für wirtschaftliche und compliancegerechte Abläufe im E.ON-Energie-Konzern
85
1 Rahmenbedingungen
85
2 Steuerung der BPM-Aktivitäten über Kooperation
86
3 Standardisierung und Einsatz von BPM: Strategie, Methoden und Tools
89
4 Beitrag von BPM in Übergreifenden Unternehmensprojekten
92
5 Beitrag von BPM zur kontinuierlichen Optimierung von Prozessen
95
6 Erkenntnisse im BPM Umfeld
96
Erhöhte Produktivität durch automatisierte Prozesse und prozessbasierte Benutzerdokumentation in der INTERPANE Gruppe
98
1 „Lebende Prozesse schaffen“ – Einführung von BPM bei der INTERPANE Glas Industrie AG
98
1.1 Warum lohnt es sich für INTERPANE Prozesse zu analysieren?
100
1.2 Warum lohnt es sich für INTERPANE Prozesse zu standardisieren?
101
1.3 Hauptschritte des BPM bei INTERPANE
101
2 Klassifizierung und Visualisierung des Geschäftsprozesses
102
2.1 Das Prozessteam
102
2.2 Die Prozessaufnahme
103
2.3 Prozesse bewerten
105
3 Analyse des Geschäftsprozesses
109
4 Optimierung des Geschäftsprozesses
111
5 Wirtschaftlichkeit und Erfolge von BPM
112
Kollaborative Prozessmodellierung – Schaffung einer gemeinsamen Prozessplattform für 6 AOKs
114
1 Ausgangssituation
114
1.1 Rahmenbedingungen
115
1.2 Gesundheitsfonds
116
1.3 Personalbedarfsberechnung
116
2 Prozessmanagement der AOK Berlin-Brandenburg
117
3 Das Projekt
119
3.1 Gemeinsame Standards
122
3.2 Einbindung der Prozessbeteiligten
123
3.3 Change Management
124
4 Projektnutzen
125
5 Projekterfolgsfaktoren
125
6 Nach der Fusion ist vor der Fusion
126
Von der ICS Compliance zum gelebten Mehrwert – Business Process Management bei Bayer HealthCare
129
1 Unternehmensvorstellung
130
1.1 Bayer AG
130
1.2 BayerHealthCare
131
2 Aktuelle BPM-Organisation
132
2.1 Die Herausforderung des BPM im Rahmen der Matrix-Organisation
132
2.2 Funktionale Entscheidungsgremien im Rahmen des BPM
133
2.3 Prozesslandkarte, Prozessmodell und Zuordnung der Verantwortlichkeiten im internen Kontrollsystem
134
2.4 Zusammenspiel von O&I und Business-Prozess-Verantwortung als Basis für erfolgreiches Projektmanagement
135
3 Business Process Management bei Bayer HealthCare
136
3.1 BPM im Rahmen der IT-Strategie
136
3.2 BPM und Prozessdokumentationsmethodik
137
3.3 BPM und die Wechselwirkung zwischen globaler und lokaler Prozessverantwortung
138
3.4 BPM und Sarbanes-Oxley Act
139
4 BPM vor dem Hintergrund unterschiedlicher Einflussfaktoren
141
4.1 BPM, Globale Geschäftsmodelle und Wachstumsmärkte
141
4.2 BPM im Rahmen von Portfolio- und Projekt-Management bei BHC
141
4.3 Sarbanes-Oxley Act (SOX)/BilMoG
142
5 Lessons learned, Herausforderungen und Potenziale
143
6 Die nächsten Schritte bei BHC
146
Optimierte Prozesse im Rechenzentrum mit gelebtem Business Process Management
148
1 Das Unternehmen finanz informatik technologie service
148
2 Die Vision
149
3 Wie funktioniert ein Rechenzentrum?
149
4 Die heutige Prozesswelt als Ausgangslage
151
5 Die Aufgabenstellung
152
6 Die Methode
154
7 Das Projekt – die Praxis
155
8 Lessons learned
156
9 Vision – eine gelebte, kreative und steuerbare Prozesswelt
157
Literatur
236
Miles & More – Prozessmanagement im weltweiten Kundenservice
159
1 Das Geschäft
159
2 Ausgangssituation im Miles & More-Geschäft
160
3 Herausforderungen und Zielsetzungen
162
3.1 Fachliche und technische Herausforderungen
162
3.2 Personelle Herausforderungen
163
3.3 Zieldefinition
163
4 Technologieentscheidung
164
5 Projektvorgehen und Planung
165
5.1 Phasenweise Einführung
165
5.2 Phase 1: Basistechnologie und Automation „Enrolment“-Prozess
166
5.3 Phase 2a und 2b: Digitalisierung des gesamten Belegaufkommens
167
5.4 Risikominimierung im Software-Entwicklungs- und Designprozess
168
5.5 Phase 3: Erweiterung der Backend Integration (Flugnacherfassung Star Alliance)
169
5.6 Qualitätsmanagement und Kennzahlen
170
5.7 Teamarbeit
171
6 Lösungsbeschreibung
171
6.1 Posteingang und Scankonzept
171
6.2 Prozessmanagement (Workflow-Management)
172
6.3 Programmierkonzepte
172
6.4 Prozessdesign
172
6.5 Frontend GUI
174
6.6 Organisations- und Regelmodell
174
6.7 Prozess-Monitoring und Reporting
174
6.8 Betrieb
175
7 Lessons learned
175
8 Next Steps
176
Orinoco – Eine BPM-/SOA-Erfolgsgeschichte in der Deutschen Bank
177
1 Deutsche Bank AG
178
2 Ausgangssituation
178
3 Orinoco – von der Projektidee zum Leuchtturm-Projekt
179
4 Vorgehensmodell und Leitplanken
181
5 Funktionale Architektur Orinoco
183
6 Mit Standardisierung und Wiederverwendung zum Erfolg
185
7 Transparenz, Steuerung und kontinuierliche Verbesserung des Produktionsbetriebes
187
8 Wichtige Aspekte der Projektdurchführung
189
9 Orinoco – eine Erfolgsgeschichte
192
AGIL: Nachhaltige Verbesserung des Geschäftserfolges durch ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement
193
1 Unternehmensvorstellung und Rahmenbedingungen
194
2 AGIL als ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement-Konzept
194
3 AGIL-Methodik: Übersicht
195
3.1 Kernbaustein 1: Impulse für Optimierungsmaßnahmen
196
3.2 Kernbaustein 2: Vorgehensmodelle zur Prozessoptimierung
197
3.2.1 SMAIL – Scoping, Measure, Analyze, Improve, Leverage
197
3.2.2 OM – Operational Management
199
3.2.3 DFSS – Design for Six Sigma
199
3.3 Kernbaustein 3: Konzern-Facharchitektur
199
3.4 Kernbaustein 4: AGIL-Rollen
201
4 Projektbeispiel SMAIL: Optimierung des Wiederanlagemanagements
202
4.1 Phasen Scoping und Measure
202
4.2 Phase Analyze
204
4.3 Phase Improve
205
4.4 Phase Leverage
206
5 Fazit
207
Literatur
236
Teil III Impulse für Better Best Practices
209
Praxis und Potenziale der Kombination von Business Process Management und Six Sigma
210
1 Hintergrund
210
2 Verbreitung von BPM und Six Sigma
211
3 Integration von BPM und Six Sigma in den Unternehmen
212
4 Veränderungen durch die Einführung von BPM und Six Sigma
214
5 Vorteile einer Kombination von BPM mit Six Sigma
215
6 Zusammenfassung und Fazit
220
BPM-Round-Trip: Wunsch oder Wirklichkeit?
221
1 Einleitung
222
2 BPMS und SOA
223
2.1 Komponenten und Architektur von BPMS und SOA
223
2.2 Vom Modell zur Ausführung
224
3 Unterschiedliche Arten der Prozessimplementierung
225
4 Fachliche und ausführbare Modelle
227
4.1 Fachliches und ausführbares Modell unterscheiden sich
227
4.2 BPMN als gemeinsame Sprache?
229
4.3 Vom CIM zum PSM
229
4.4 Traceability zwischen Modellen
231
5 Spezifikation und Umsetzung weiterer Anforderungen
231
6 Prozessimplementierung in der Praxis
233
6.1 Verbindung der einzelnen Ansätze
235
Literatur
236
Biografie des Herausgebers
237
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