Energieeffizienz in Unternehmen

"TEIL III GESTALTUNG VON METHODEN UND INSTRUMENTEN (S. 121-122)

5 Methoden und Instrumente zur Verbesserung der betrieblichen Energieeffizienz

Die Entwicklung der Wissensbasis eines Unternehmens stellt, wie in Kapitel 3 und 4 gezeigt, einen wichtigen Prozess zur Verbesserung der Energieeffizienz innerhalb des Unternehmens dar. Die Durchführung der technischen Energieanalyse und die Ausgestaltung des damit verbundenen Entscheidungsprozesses einerseits und die organisatorischen Veränderungsprozesse im Sinne einer Ausgestaltung der rationellen Energienutzung andererseits sind ohne Aufbau und Erweiterung entsprechender Wissensinhalte nicht möglich. Ausgehend von der Erweiterung des individuellen Wissens der Handlungsträger über den Anstoss zur Weiterentwicklung des Unternehmens im Sinne der rationellen Energienutzung bis hin zur Einbindung der Mitarbeiter ergeben sich eine Reihe von Ansatzpunkten, die durch den Einsatz verschiedener Methoden und Instrumente unterstützt werden können.

Die praktische Ausgestaltung organisatorischer Lernprozesse mündete unter dem Begriff des Wissensmanagements in der Entwicklung und Anwendung einer Vielzahl von Methoden und Instrumenten (Böhm 2000, Probst et al. 1998, Pawlowsky 1998, Schüppel 1996), die auch bei der Vermittlung des Gedankens der rationellen Energienutzung eingesetzt werden. Als Instrumente werden im Folgenden beispielhaft Energiemanagement als interner Prozess zur Steigerung der Energieeffizienz (Kapitel 5.1), Energieberatung als Unterstützung betriebsinterner Prozesse durch externes Know-how (Kapitel 5.2) und Energietische als eher informelle Form der Wissensvermittlung und des Erfahrungsaustausches (Kapitel 5.3) diskutiert. Welches Instrument zur Verbesserung der Energieeffizienz im Einzelfall sinnvoll eingesetzt werden kann, hängt nicht zuletzt von der Grösse des Unternehmens bzw. des Betriebes ab. Hier liegt der Schwerpunkt der Diskussion auf kleinen und mittleren Unternehmen. Das abschliessende Kapitel 5.4 fasst die Ergebnisse zusammen und diskutiert, inwieweit sich die beschriebenen Instrumente ergänzen.

Eine Diskussion allein der Optimierung von Fach- und Methodenwissen zur Energieanalyse würde sich eindimensional auf die Verbesserung des individuellen Könnens beschränken. Kapitel 3 hat aber gezeigt, wie neben dem Können auch das Wollen der Leiter und Mitarbeiter sowie die Veränderung von kulturellen und strukturellen Gegebenheiten energieeffizientes Handeln in Unternehmen beeinflussen. Die Analyse soll daher auch klären, wie neben der operativen Ebene auch die strategische Ebene (vgl. Kapitel 3.3) im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung verändert werden kann.

5.1 Betriebliches Energiemanagement als interner Managementprozess

In einem allgemeinen Verständnis umfasst Energiemanagement eine vorausschauende, organisierte und systematisierte Erzeugung, Verteilung und Verwendung von Energie unter ökologischer und ökonomischer Zielsetzung. Der Begriff ist in seiner Bedeutung recht schillernd und weit verbreitet. Neben der Energieerzeugung und -umwandlung findet man ihn häufig auch in den Bereichen der Energieverteilung und im Energiehandel. In dieser Arbeit wird der Begriff auf Energiemanagement in der betrieblichen Energienutzung bezogen. Dabei wird Energiemanagement als betriebsinterne Methode verstanden, einen kontinuierlichen Prozess anzustossen, der die Planung, Steuerung, Organisation und Kontrolle des Energieeinsatzes einschliesst (Wanke et al. 2001).

Während es für Umweltmanagement mit der EU-EMAS-Verordnung („Öko-Audit"") oder der internationalen ISO14001-Norm einen festgelegten Rahmen zur Durchführung, zur Anerkennung und zum Marketing entsprechender Bemühungen gibt, fehlen für das Energiemanagement verbindliche und einheitliche Richtlinien. Die Nutzung von Energie ist bei EMAS nur ein Bestandteil eines umfassenden Katalogs von Umweltaspekten, die während des Prozesses einer kritischen Prüfung und Bearbeitung unterzogen werden sollen (EMAS 2001). Auf den Prozess des Energiemanagements wird in EMAS explizit verwiesen, er erhält jedoch in der beobachtbaren Umsetzung der meisten Unternehmen nur wenig Gewicht (STO et al. 1999)."